Интеллектуальный Клуб от 6 августа 2023
«Душа»
Интеллектуальный Клуб по созданию Методологии Самопостижения!
Vkontakte
Twitter
Одноклассники
Как руководителю снижать стресс для себя и команды, мой доклад на YACAMP 10.08.24
«Teamlead»
Немного переработала свой доклад в текстовый вид, но ничего не потерялось
Пожелания по контенту
В комментариях к этому посту вы можете написать все свои пожелания, что хотели бы здесь видеть. Это то, что вы не можете найти в интернете или хотели бы видеть именно здесь. Я прочитаю каждый комментарий и буду реализовывать пожелания по мере возможности.
Почему ещё это может быть важно? Каждый пост должен быть полезен. А если его просят люди, значит, он нужен здесь в первую очередь. О чём вы в первую очередь хотели бы узнать? Пишите!
У вас появился стажёр. Как сделать стажировку продуктивнее для стажёра, вас и команды: что сделать до выхода, о чём помнить и делать в процессе и при завершении. Часть 2/2
«Teamlead»
О регулярном решении задач как на leetcode/codewars и чем это полезно; 1-to-1; о делегирование ответственности; взращивании ответственности и уверенности в себе; обратная связь в процессе стажировки и в конце. Умышленно опускаю этап найма, потому что он объёмный и это отдельная большая тема, и что будет после стажировки — тут тоже варианты зависят от компании и ситуации.
Teamlead дневник 2.12
«Teamlead»
Командировка; вспомогательные дежурные и о дежурствах; работа с неформатом; нагрузочное тестирование; архитектурные ревью; запуски; ситуационный менеджмент
Teamlead дневник 2.8
«Teamlead»
1 день — 1 заметка; что, если руководитель не учится быть руководителем; аудит по безопасности; чего вы не хотите
Разделять встречи по целям. Почему важно не смешивать разные цели и форматы в одну встречу. Примеры на встречах: 1-to-1, встречи для обучения, обратная связь, ретро, дейлики.
«Teamlead»
Почему важно не смешивать встречи. У каждой встречи есть свои цели, правила проведения, этапы-элементы, настрой, формат и атмосфера.
Как давать негативную обратную связь. Техника "сэндвич", почему не рекомендую её, и как можно лучше
О технике "сэндвич"; часть причин, почему плохо отношусь к этой технике; как можно делать лучше (алгоритм); на сравнении способов ещё несколько причин, почему эта техника в моих глазах проигрывает с большим отрывом.
Сначала о технике "сэндвич". Суть техники — завернуть отрицательную обратную связь в два кусочка положительной. То есть сначала отметить что-то положительное, затем сказать о плохом, затем снова о хорошем. Подсластить пилюлю.
Несколько причин почему плохо отношусь к этой технике:
1. Если человек интересуется психологией/менеджментом, то для него это прозрачная манипуляция, он её знает, видит и понимает. Это нечестность и скрытность со стороны собеседника.
2. Этот приём — простой и популярный шаблон. Популярный, потому что простой. Он довольно деревянный, однонаправленный, мало что даёт, а при неаккуратном использовании вредит больше, чем помогает.
3. Эта техника не для сообщения любой обратной связи в принципе, а именно для сообщения отрицательной обратной связи. Это способ именно "помягче" подать отрицательную обратную связь. С одной стороны хотят как лучше, с другой — это пыль в глаза.
Проблема в том, что изначально цель — дать именно отрицательную обратную связь, а "хорошее" становится вспомогательными декорациями. В большинстве случаев чувствуется фальшь и неискренность. В итоге из сэндвича "хорошо-плохо-хорошо" получается сэндвич "фальшь-плохо-фальшь".
4. Эта техника в чистом виде хорошо работает далеко не для всех. Это сорт манипулятивного общения: прятать, завуалировать цель разговора, это всегда плохо и нечестно. Но может сработать нормально, если собеседник не знает об этой технике и не замечает. И — опять же в чистом виде — не сработает для тех, кто "в теме", а скорее покажет попытку пустить пыль в глаза. Для отношений и доверия это плохо.
Есть способ давать негативную обратную связь лучше и эффективнее для результатов, отношений и для того, как человек воспримет вас и вашу обратную связь. Ещё этот способ подходит не только для тех, кто не в теме, а для всех. Те, кто в теме, оценят его даже больше.
*
О способе, который мне нравится больше и которому стараюсь следовать
Есть проблема, о которой руководителю нужно поговорить с подчинённым, дать обратную связь.
Задача обратной связи не просто её дать, а к чему-то придти, повлиять.
Нужно не поставить человека перед фактом «ты вот тут накосячил», а дать обратную связь так, чтобы она не демотивировала (желательно, чтобы мотивировала, но в серьёзной ситуации не пойти в минус — хорошо) и развивала.
Руководителю важен не факт донесения своей оценки и мнения, а чтобы по итогу что-то изменилось — поведение и понимание.
Есть одна важная штука, ключевой ингредиент, пока что назовём его X, вернусь к нему в конце.
В алгоритме дачи обратной связи есть шаги:
1. Запчасть от Х, сюда вернусь позже
2. Обозначить предмет разговора
3. Узнать как человек сам видит ситуацию
4. Описать факты, позитивные и негативные влияние и последствия
5. Придумать план действий
Дальше шаги со стороны сотрудника, а со стороны руководителя — поддержка и благодарность.
*
Подробнее про шаги
2. Обозначить предмет разговора
Спокойно сказать, что хотите обсудить то-то и то-то. Обратную связь нужно давать вовремя, а не сильно после, с негативной обратной связью лучше не медлить и не копить.
3. Узнать как человек сам видит ситуацию
Перед тем, как давать собственную оценку, стоит узнать, что человек сам об этом думает.
Может получиться так, что он и сам знает и понял — всё то, что хотели ему сказать. Если это так, гораздо лучше, если он сам об этом расскажет.
Ещё благодаря этому вопросу можно узнать дополнительную информацию, из-за которой то, что хотели сказать вы, перестанет быть валидным. Потому что узнав что-то, иначе оцените ситуацию.
Если этого не сделать, сотрудник может оказаться в роли безапелляционно обвинённого без права на реабилитацию. И далеко не факт, что он согласен с оценкой и у него нет информации для переоценки ситуации. Но безапелляционность может поставить его в положение оправдывающегося. Это слабое и унизительное положение. Оно заведомо невыгодное. Ничего хорошего это не даст обоим.
В любом случае этот вопрос поможет лучше понять, чему стоит уделить больше внимания.
4. Описать факты + позитивные и негативные влияние и последствия
Важно «бить по мячу, а не по игроку». Не критиковать личность, а спокойно обсуждать действия, факты, не вешать ярлыки и т. д. На этом шаге нужно детальнее объяснить «в чём проблема».
Рассказ о позитивных и негативных последствиях — это совместный анализ что к чему, как оно работает, почему оно так работает, как лучше делать.
Есть деструктивный вариант действий, нужно спокойно объяснить почему он деструктивный и каким позитивным его можно, стоит или даже нужно заменить.
В отличии от постановки перед фактом "ты тут накосячил» в этом случае руководитель и подчинённый не по разные стороны баррикад, а вместе. Важно быть рядом и играть в одной команде, быть за одно.
Тут важное место занимает тот самый X, к которому вернусь в конце, но упомянуть его тут стоит.
Не сказать человеку, что что-то плохо, а помочь начать делать лучше — в конечном счёте обоим нужно именно это.
Для сотрудника одиночное «я плохой» — это демотивация и отдаление от руководителя.
Если руководитель внятно и спокойно объясняет проблему и объединяется с человеком, чтобы помочь — это хорошо и для мотивации, и для отношений, и для результата.
Человек уходит с пониманием ситуации и ожиданий руководителя, без униженности/оскорблённости/невыслушанности, с пониманием «что не так», «как нужно» и с пониманием, что руководитель на его стороне, настроен дружелюбно и можно рассчитывать на его поддержку.
Эта обратная связь будет развивающей и даст больше положительных эмоций, чем отрицательных.
5. Придумать план действий «что с этим делать»
После предыдущего шага у сотрудника есть вся информация о ситуации, что было так/не так, что в этом хорошего и плохого, как стоит поступать/делать в таких ситуациях. Важно зафиксировать это понимание и согласие.
Пока нет согласия, что смотрите на ситуацию одинаково и оба достаточно знаете и поняли, фиксировать нечего. Сначала нужно придти к согласию.
Фиксация — это решить, что будете делать с проблемой. Инициатива и предложения должны исходить от самого человека — это должно быть его, а не навязанное. Делать навязанное всегда хочется гораздо меньше, чем собственные решения. Навязанное делать не хочется, оно не принимается и нет понимания "именно это мне нужно". Можно предложить помощь, спросить, чем можете помочь, но не навязывать «делай 1, 2 и 3».
Дальше от руководителя по большому счёту нужна лишь поддержка и при необходимости корректировка.
*
Что за X, который ключевой ингредиент
Это открытые, честные, взаимные и доверительные отношения, взаимоуважение и взаимно ценить друг друга и сами отношения, взаимная надёжность, внимание. Без игр, манипуляций, психологического давления и прочей токсичности.
Это намерения сделать человеку лучше, желание искренне помочь в противовес разным модификациям «он просто рабочая сила», «на работе мы роботы, которые ездят по рельсам», «я главнее, веду себя как хочу, остальное неважно» и т. д.
Руководитель — это в первую очередь ответственность. Руководитель изначально находится в позиции «сильнее», он влияет на подчинённого хочет того или нет. Как бы он себя ни повёл, он влияет — либо хорошо, либо плохо.
Первый пункт из алгоритма дачи обратной связи "Запчасть от Х", к которому сказала вернусь позже — это установка контакта с человеком, нужного настроя и атмосферы.
*
Чем такой формат обратной связи лучше техники «сэндвич»
Которая при грамотном использовании не будет вызывать негатива, а будет работать в плюс. Но я всё равно не жалую эту технику, стараюсь не использовать и не рекомендую. Сейчас объясню почему.
- В случае «сэндвича» дающий обратную связь ставит перед фактом «тут ты молодец, тут не очень, а тут тоже молодец».
Почему молодец, почему не очень и главное что с этим делать и как лучше — могут пропускать или уделить этому мало внимания.
- В «сэндвиче» нет шага «узнать, как человек сам оценивает и видит ситуацию».
Это в первую очередь важно для отрицательной обратной связи. В положительной можно этот вопрос не задавать или уделить ему меньше времени, достаточно сказать факт, что «это хорошо» и объяснить почему это хорошо и почему вы это так оценили, чтобы убедиться, что одинаково понимаете ситуацию, смотрите с одной и той же точки и чтобы донести ценности.
- "Сэндвич" — это однонаправленный поток информации, что думает другой человек не учитывается.
- В «сэндвиче» пропущен этап объяснения положительных и отрицательных последствий.
- В «сэндвиче» не разрабатывается «что будем делать». Поставили человека перед фактом и как бы всё. Может остаться непонимание "что делать" и "что от меня хотят".
- «Сэндвич» не подразумевает поддержку руководителя. Благодарность за действия, изменения и улучшения тоже не подразумевает.
- "Сэндвич" снижает вес и значимость как отрицательной части обратной связи, так и положительной. Важные вещи можно и лучше обсуждать открыто, не пытаться прикрыть проблему. Это как зайти в кабинет к психологу, но отставить дверь чуточку приотрытой: вроде тема важная-личная, а вроде и относимся к ней не особо внимательно. То есть вроде даёте человеку этот фрагмент информации, но при этом пытаетесь сделать его менее значимым.
«Сэндвич» — это способ подсластить пилюлю, но не изменить что-либо. В первую очередь это инструмент для завуалирования отрицательной обратной связи. Он может восприняться хорошо или плохо, но цель самого способа — подсластить.
*
Несколько причин использования "сэндвича":
- Если руководитель боится и не готов обсуждать проблему, тогда проблему — ядро разговора — прикрывают с двух сторон «хорошим». Часть возможных причин — неуверенность и/или отсутствие того самого Х и желания им заниматься. Боязнь открыться, быть честным, вступить в контакт. Неумение или неготовность взаимодействовать открыто и искренне. Это очень грустный пункт, да. Наверное, даже самый грустный.
- Если руководитель считает, что исключительно отрицательная обратная связь обидит, заденет, а «положительная обёртка» поможет смягчить удар.
- Потому что «так принято», «сказали, что так надо». Эта техника на поверхности из-за своей простоты. Она даже не всегда анализируется. Если темой не интересуются, то глубже поверхности дело к сожалению не заходит. Тоже грустный пункт.
- Можно привести нейтральные причины, а то я всё "о плохом да о плохом". Можно расценивать эту технику ка самую простую, которую можно сразу пустить в ход и использовать. Это не самый лучший, но всё же инструмент, который может помогать. Возможно даже лучше, чем ничего. На старте погружения очень даже ничего. И при умелом использовании в сочетании с Х — может давать даже хорошие результаты.
*
На деле положительную и негативную обратную связь лучше разделять, если негативная часть весомая, а не минорная.
Человек на той стороне понимает, что ключевое — отрицательный момент. Ценность положительного снижается, когда его используют как сладкую обёртку. Могут возникать подозрения в неискренности и что вам пытаются пустить пыль в глаза. Положительное может восприняться как пустышка и проигнорироваться, или даже задеть.
То есть и отрицательное не особо смягчится, и положительное обесценится, и при этом ещё и отрицательный момент не будет достаточно проработан, фокус размыт.
Положительная связь тоже важна, но использовать её как подсластитель — снижать её ценность и вести себя нечестно по отношению к человеку. Её тоже важно доносить до человека, она ему честно полагается во всём объёме, а не в принижающем виде подсластителя.
Если речь о минорных «хорошо» и «плохо», то «сэндвич» нормально: «тут классно сделано, а вот так больше не стоит делать, лучше вот так, а вот это тоже хорошо». Это даже уже не «сэндвич», а просто перечисление.
Но если речь о чём-то серьёзном — важно разделять, не подслащивать и спокойно сообща обсуждать проблему и что с ней делать. И важно помнить про тот самый Х.
Доверительные отношения — это труд и ответственность, не все хотят этим заниматься, вкладываться, это личный выбор, кто-то просто не знает об этом, что такое бывает, что так можно и как их строить.
Не все хотят такие отношения, потому что оба становятся друг для друга более уязвимы. Это сила и слабость одновременно. Но если обращаться аккуратно, беречь и заботиться, то обе стороны приобретают больше, чем без таких отношений. А потери по сути только во взаимном повышении уязвимости.
Если человек вам открыт, вы можете сильнее и быстрее влиять, корректировать, помогать. Но и удар с вашей стороны будет гораздо больнее. Поэтому важно быть аккуратным и внимательным.
Руководители как докторы — нужно всегда помнить про «не навреди!».
Обратная связь при таких отношениях не нуждается в подслащивании, взаимодействия не нуждаются в уловках, играх и манипуляциях.
Я считаю, что здорово, когда есть такие отношения. Не только для обратной связи, она лишь один из приятных бонусов.
*
Ставлю тут тэг постов из тимлидской подписки, потому что обычно подобные темы пишу только там. Этот пост — внезапность и исключение.
