Жизненный цикл бизнеса
Каждый бизнес проходит через определенные стадии жизненного цикла (если выживает, конечно). Марк Робердж, ex-CEO Hubspot, вывел общую модель развития бизнеса, которую потом дополнил Алекс Хормози, основатель сети мега-прибыльных микрофитнес-студий, который сейчас скупает компании и повышает их рыночную цену.
Вкратце модель выглядит так (картинка из презентации Марка):
Я скомбинировала модели Марка и Алекса и получила вот такую общую модель:
Выручка пока указана в млн долл, тк для российского рынка ориентировочных цифр еще нет.
Стадия: запуск
На старте внимание фокусируется на продвижении: маркетинге и продажах.
Тут 2 этапа:
- Нужно привлечь первых клиентов и продать им оффер / ценностное предложение ("привлечение внимания") по формуле "1 аватар – 1 оффер – 1 продукт";
- Нужно наладить работу с пришедшими клиентами, чтобы они не отваливались ("удержание внимания").
Ключевой фокус внимания: получить работающую бизнес-модель (в ИТ это называют Product-Market Fit, но еще можно выделить Market-Offer Fit).
Если вы не крупная компания и не серийный предприниматель с соответствующим опытом, то на этой стадии вас от разорения и поедания конкурентами спасают инновации и выбор ниши (более мелкой части рынка, которая в силу разных причин не видна / не интересна "крупняку", но в которой есть покупатели с сильной нерешенной болью).
Частая ошибка, которую делают тут: беспокоятся заранее о том, как будет выполняться оффер. Это ошибка не в том смысле, что вообще не надо об этом думать. Конечно же, если вы обещаете покупателям, например, наточенный нож, но не можете сделать этого сами или нанять кого-то, кто его бы наточил, то вы заведомо продаете невыполнимое обещание. Так делать не надо.
Речь, конечно же, о другом: о том, что вы в деталях планируете, что это будет за продукт и почему он классный, как будете его поставлять и прочее. Это отжирает ваше внимание. Сначала надо продать то, что не просто купят – а готовы покупать сколько-нибудь постоянно, и не 1-2 человека в мире.
Также здесь не заботимся о максимизации прибыли. "Не время, Федя". Здесь надо получить работающую в плюс "вообще" бизнес-модель; детализация этой бизнес-модели и "докручивание" ее до прибылей будет выполняться позже.
Стадия: продукт
На этой стадии фокус внимания переносится на продукт и поставку его покупателям, а маркетинг и продажи алгоритмизируются и становятся предсказуемыми, ритмично работающими. По выручке это 1-10 млн долл примерно.
Можно еще сказать, что тут проводится "удержание топовых клиентов на максималках". С точки зрения маркетинга и продаж выявляются топовые клиенты, приносящие больше всего выручки, для чего они используют продукт, кому рекомендуют, какие фичи используют, а какие – нет, и так далее. Продукт оптимизируется так, чтобы топовые клиенты могли получать еще больше ценности и приводить новых клиентов. Ценообразование тоже оптимизируется под лучших клиентов.
То есть, сам продукт становится источником роста для компании. Лучшие клиенты хотят его покупать, худшие быстро понимают, что им ничего не светит, и уходят. Повышается маржинальность продукта за счет "фронтэнда" / клиентского интерфейса (топ-клиенты покупают по топ-ценам и радуются этому).
Тут также важны инновации, но уже касающиеся сведения воедино "рыночного спроса со стороны лучших клиентов" в соответствие "топового предложения для них". На английском это еще называется alignment / приведение в соответствие.
Стадия: персонал
Тут ключевой фокус переносится на сотрудников, заодно и перетряхиваются "правила ведения бизнеса" собственников / основателей, процессы компании. "Культура ест стратегию на завтрак" и все дела. По-настоящему большой и при этом стабильно прибыльной и беспроблемной компания, у которой есть проблемы с внутренней культурой, станет очень вряд ли.
Заодно тут же создаются или укрепляются "нечестные конкурентные преимущества", созданные на прошлых этапах. Именно тут все, чему научились основатели и сотрудники (коллектив), начинает приносить максимальную отдачу. Здесь основной язык общения в компании меняется: от "маркетингового" / "предпринимательского" на первой стадии и "продуктового" / "инженерного" на второй переходит к "менеджерскому / управленческому". Страшные слова вроде "администрирование" становятся важны именно тут.
Также тут масштабируется и маркетинг: появляется "омниканальность" и прочее. В самом деле: вы научились продавать хоть что-то, выявили, кому это "что-то" нужно больше всего & кто готов больше всего именно за это заплатить, наладили способы получения и обслуживания таких клиентов – теперь можно расширяться на другие площадки.
Фокус от углубления труда и инноваций, позволяющих выжать максимум из рынка и принести при этом максимальную ценность ему, смещается на грамотное распределение усилий внутри компании: чтобы штат не раздувался, чтобы сотрудники оставались дольше и лучше понимали клиентов, чтобы их производительность труда была максимальной, чтобы где можно выгодно внедрить автоматизацию, она была.
После этой стадии рост может продолжаться за пределами изначально выбранного рынка / ниши на смежные. Если основатели или компания смогут преодолеть свои ограничения (по расширенной теории ограничений), конечно ?
Vkontakte
Twitter
Одноклассники
Предыдущий
