"Я не хочу отдавать свой опыт бесплатно", или замолвите слово о высокомерии
«Закрытый»
"Я не хочу отдавать свой опыт бесплатно", – слышу я уже от второго клиента (с которым взаимодействую). Вспомнила себя: я тоже так думаю. Но... это действительно поможет запустить бизнес быстрее – или только ведет к замедлению? Разбираемся!
Vkontakte
Twitter
Одноклассники
Проблема помогающих профессий
«Закрытый»
По своим правилам
Одна из причин делать свой бизнес — создать компанию, в которой хотелось бы работать, и сделать это по своим правилам.
Наверняка вы, работая в организациях, видели то, что вам не нравится: например, хаос в компании, отсутствие нормального управления, отсутствие обучения и развития сотрудника, отказ от решения важных проблем, потому что топы или основатели не знают, как их решить, и делают не то, что надо… и прочая, и прочая. Знакомо?
Вот и мне знакомо. Я сталкивалась с:
- "потогонкой" – выжиманием из сотрудников соков за относительно небольшую зарплату, отсутствием развития сотрудников (для старта карьеры хорошо, но дальше нет смысла продолжать работать в компании);
- хаотическим набором сотрудников, хотя они не вполне нужны, и потом непониманием, что с ними делать (оргструктура компании таки нужна);
- отказом основателя от планирования работы, перекладыванием ответственности за планирование и реализацию проектов на сотрудников при отсутствии у них полномочий (полномочия собственник предпочел оставить себе);
- экономией на найме сотрудников нужной квалификации (нет, стартап не может позволить себе нанимать начинающих!);
- кассовыми разрывами и вообще отсутствием финансового планирования, надеждой на авось вместо четкого алгоритма получения доходов / привлечения денег (без комментариев);
- созданием продуктов по принципу "а давайте создадим классный айтишный продукт и потом придумаем, как на нем зарабатывать" (нет, это так не работает, это почти гарантия провала – смотрим чеклист в статье "Ключевые ошибки предпринимателей: как гарантированно прогореть")
- отсутствием внимания к маркетингу и зарабатыванию денег на продукте, который в принципе способен приносить доход (основателям нравится пилить продукт, а разговор о деньгах вызывает у них боль)
- фокусом исключительно на деньгах и отсутствием внимания к созданию качественного продукта: просто получаем деньги (нужен баланс!)
- и прочим, что я не упомянула, но что может быть важным.
В общем, я задолбалась видеть, как бизнес строится по каким-то неработающим лекалам. И я решила строить свой)
Разумеется, я не говорю о том, что надо переизобретать велосипед. Напротив, я очень люблю переиспользовать чужой опыт. Но это должен быть релевантный опыт, который я не просто перенимаю, а переношу на реальность своего проекта. То есть, я буквально беру качественные учебники по предпринимательству, инженерии, менеджменту, дополняю учебники живым опытом релевантных успешных проектов, и пробую это повторить. В итоге собирается моя собственная конфигурация бизнеса.
Некоторые правила, которые я планирую применять
Бизнес – это машинка по генерированию денег
Нормальный бизнес должен приносить деньги, а не быть формой самозанятости. В итоге он должен приходить к тому, чтобы стать "машинкой по генерированию денег". Во-первых, это залог успеха. Во-вторых, это просто увлекательно! Гораздо интереснее создавать машинку, чем вджобывать на виртуальные циферки баланса на экране.
Компания строится для того, чтобы обеспечивать счастье клиентам, собственникам, сотрудникам
Компании приносят пользу клиентам. Точнее даже, больше пользы / ценности, чем клиент платит (об этом буду писать дальше как о ценностном неравенстве), поэтому клиенты приходят и покупают. Если компания продолжает приносить пользу, а еще и выстраивает отношения с покупателями, то клиенты остаются. Поэтому счастье клиентов часто признают как важную штуку при создании компаний.
Счастье основателя или собственника тоже императив, иначе как компания вообще будет существовать? Здесь тоже никаких проблем.
Счастье сотрудников упоминается как "важное" реже. А когда упоминается, то часто оказывается, что это лишь пустая декларация, за этими словами мало что стоит. В итоге получаем рассогласование: как компания, в которой практикуется отношение к работнику как к мясу, может обеспечить счастье клиента? Как компания может заботиться об удобстве основателей – но вытирать ноги об управленцев, перегружая их проблемами, для решения которых у них нет полномочий? Я думаю, что никак. На чужом несчастье счастья не построишь. Рано или поздно плохое отношение к сотрудникам "вылезет" несчастьем собственника и/или клиента. И, напротив, последовательное выстраивание счастья в успешной компании способно сделать ее еще прибыльнее и успешнее. Главное – не забыть, что это все-таки компания, а не кружок по интересам.
Больше внимания к мелочам
Значительная часть проблем в обучении связана с внедрением изученного в жизнь, приучением систематически применять выученное. Но образователи часто уделяют внедрению не так много внимания. Причин тому много. Например, одна из причин – образователи получают работающие знания "вообще" и считают, что на этом их миссия закончена; надо просто "передать", а обучающиеся "возьмут сами". (Спойлер: работает не для всех. Недаром по открытым источникам информации научается малый процент от студентов, наверно, 10% от всех). Еще одна причина – то, что образователи банально не хотят заниматься внедрением: это сложная трудоемкая работа, которую на старте надо будет делать ручками. Образователи просто не хотят напрягаться настолько, насколько это нужно по-настоящему.
Я хочу уделять внимание мелочам. Более того, я планирую зарабатывать много именно на мелочах. (И вообще говоря, уже зарабатываю – с момента публикации предыдущего поста я продала внедрение "личной операционной системы по управлению жизнью" и постановку мастерства самоорганизации / самодисциплины / собранности). Меня не пугает то, что мне придется работать крайне интенсивно и много. Меня не пугает то, что придется на старте жертвовать частью прибылей, которые я могла бы получить сразу – ради того, чтобы я сделала в долгосрочном периоде классный продукт, который решает проблему клиентов на 10/10. Я считаю, что, уделяя внимание мелочам, я смогу помочь тем клиентам, у которых не получалось сделать следующий рывок в жизни без этих "игнорируемых мелочей".
Спокойный (не заполошный) старт
Большинство говорит, что надо сразу зарабатывать много денег. На программах для предпринимателей (к слову, хороших!) гиперфокус идет на привлечении клиентов на хорошие чеки. Больше таких клиентов! И я согласна, что это важно, но есть одна мелочь...
Если набрать слишком много клиентов, не рассчитав способность бизнеса обслужить этих клиентов, то можем получить недовольных клиентов, которые будут уходить. Это произойдет потому, что привлеченный спрос на продукты/услуги компании не соответствует предложению, которое может обеспечить компания. В итоге клиенты либо забирают деньги и уходят (а мы потратились на их привлечение! и на обслуживание!), либо чувствуют себя обманутыми и уходят (компания фактически их ограбила). Не хотелось бы так.
Мне больше по душе другая модель запуска: поставить достаточно высокую цену на продукт, продать его достаточному числу клиентов, чтобы был свободный денежный поток для "полировки" продукта. Иными словами, мне надо получить от привлеченных клиентов достаточно денег, чтобы сделать для них классный продукт (и мне было на что жить в процессе). Обеспечить хороший результат, обеспечить внимание клиенту (чтобы он чувствовал себя как король при работе со мной). Потом – начинать оптимизировать поставку продукта, автоматизировать какие-то штуки и повышать маржинальность продукта. И затем можно больше заниматься привлечением.
Какой гиперфокус на количестве клиентов / покупателей, пока на первых не отработано позиционирование, оффер / коммерческое предложение и продукт?!
Я лучше отработаю на маленьком числе клиентов свои методики, а затем буду тиражировать. Мой рост на старте будет более медленным by design, зато потом я могу расти даже быстрее остальных.
Последовательное развитие
Я хочу попробовать не распыляться, а последовательно фокусировать внимание на важном с точки зрения жизненного цикла бизнеса. Чтобы не составлять "описание для инвестора" тогда, когда у меня еще нет толком систематически продаваемого и поставляемого продукта (такое описание сегодня предложили сделать на программе для предпринимателей). Сейчас это будет пустая трата времени, а я считаю, что не могу себе позволить тратить время, если организовываю бизнес.
Еще одно правило я опишу в закрытой части. В открытой по правилам все, дальше будем говорить о выборе рынка.
Когда немые обретают язык
«Закрытый»
Этот проект появился для того, чтобы отследить мой путь в бизнесе
Ключевые ошибки предпринимателей: как гарантированно прогореть
80-90% бизнесов (включая стартапы) проваливаются, поэтому начало бизнеса немного напоминает лотерею: вероятность получить желаемый результат маленькая, рисков масса. Как же быть? Неужели ничего нельзя с этим сделать? Неужели организация прибыльного бизнеса не может быть более упорядоченной?
На самом деле выход есть. Чтобы его применить, надо сменить фокус внимания: вместо вопроса "как организовать бизнес, который будет максимально прибыльным для основателя" задать себе вопрос: "как организовать бизнес, который точно, гарантированно не взлетит? как убить более-менее зарабатывающий бизнес?".
Задайте себе вопрос "как организовать ТОЧНО ПРОВАЛЬНЫЙ бизнес" вместо "как организовать прибыльный бизнес"
В чем "фишка" этого подхода: вы сначала минимизируете риски провала, а потом уже задумываетесь о том, как получить больше. Если вы только думаете о том, как "заработать", и не уделяете внимания "вероятности все потерять", то рано или поздно случится какой-нибудь форс-мажор (прилетит "черный лебедь") и добьет то, что вы выстроили. А если вы сначала минимизируете риски потерять деньги (время, внимание, силы...), а потом будете увеличивать отдачу, то вы сразу и напрямую работаете с рисками потерь.
Чтобы лучше понять этот подход, представьте себе ведро, в которое наливают воду. Вроде все хорошо, ведро наполняется, все идет по плану. Но оказывается, что в ведре есть небольшая дырка, через которую вода утекает. Поначалу дырка одна и небольшая, утекает из нее не так много; вы льете воду в ведро более широким потоком, поэтому ведро наполняется. Но потом в какой-то момент "входящий" поток воды становится более тонким или временно прерывается (например, воду из-под крана перекрыли). Вода в ведре незамедлительно начнет утекать сквозь дыру, уровень воды – понижаться.
Допустим, воду в кране включают, и ведро продолжает наполняться. Но дырка живет своей жизнью и потихоньку увеличивается. Появляются новые дырки, отток воды ускоряется. Теперь уже входящего потока недостаточно, надо увеличивать напор воды в разы. Или – починить ведро.
В быту мы не наливаем воду в дырявое ведро, но в бизнесе и личных финансах делаем это постоянно. Не надо так. Давайте сначала залатаем ведро, а потом нальем воду.
Вернемся к бизнесу. Угадать со 100% вероятностью, будет ли стартап успешен, невозможно. Но можно определить, при каких условиях новая компания точно провалится, и постараться их избежать, т.е. минимизировать ключевые риски.
Ключевые риски нового бизнеса
Согласно отчету CB Insights, стартапы (ака "новый бизнес") проваливаются по следующим причинам:
- Закончились деньги, накопились долги, не смогли привлечь новый капитал [кассовые разрывы] – 38%;
- Нет рыночного спроса, потребности в продукте – 35%;
- Конкуренты победили (например, крупные конкуренты пришли и создали демпингующего конкурента) – 20%;
- Плохая бизнес-модель – 19%;
- Проблемы с законодательством (появилось регулирование, что повлияло на деятельность стартапа) – 18%;
- Проблемы с ценой и издержками – 15%;
- Плохо подобранная команда – 14%;
- Время выхода на рынок выбрано неверно (слишком рано или слишком поздно) – 10%;
- Плохой продукт – 8%;
- Проблемы [с коммуникацией] в команде и с инвесторами – 7%;
- Вираж / pivot прошел неудачно – 10%;
- У основателей пропала мотивация (ушла страсть, перестало быть интересно) – 5%.
Обычно стартап убивает комбинация нескольких причин, а не одна-единственная. Поэтому сумма процентов превышает 100% (195%).
Распределим причины по 5 категориям:
- ФИНАНСЫ И РЕСУРСЫ (FINANCE & RESOURCE) – у команды накопились финансовые проблемы: оказалось недостаточно ресурсов (в первую очередь финансов), чтобы дожить до превышения доходов над расходами; цены не покрывали расходы; плохая бизнес-модель, долги и кассовые разрывы.
- КТО И ПОЧЕМУ (WHO & WHY) – нет рыночного спроса на продукт (не нашли достаточного числа потребителей), плохо подобрали команду; не наладили общение в команде и с инвесторами; основателям это перестало быть интересно.
- КОГДА (WHEN) – время выхода на рынок. Слишком рано вышли и никто еще не готов использовать технологию (слишком сырая и дорогая), слишком поздно вышли и не смогут занять существенную долю (создавать “убийцу Zoom” в 2023 поздновато);
- КАК (HOW) – проблемы с ведением бизнеса (законодательство); неудачно совершили вираж / pivot.
- ЧТО (WHAT) – продукт оказался недостаточно хорош.
Если распределить 12 причин по этим категориям и попробовать переоценить процентное соотношение каждой причины (разделить ее частоту на сумму процентов, например, 38/195 = 19,49%), получим следующие данные:
Чтобы было нагляднее, выведу на график:
Из данных можно сделать вывод, что реже всего стартапы умирают из-за того, что продукт оказался не слишком качественным (ЧТО), возникли проблемы с законодательством или виражированием (КАК). В сумме это только 16,4% причин.
Со средней частотой провал происходит из-за неверно выбранного времени: слишком рано (еще не могут захватить рынок), слишком поздно (уже не могут захватить рынок): 15,4% причин.
Отсюда можно сделать следующие выводы:
- В первую очередь нужно тщательно исключить риски, связанные с недооценкой рынка и команды (КТО И ПОЧЕМУ), а также разработать финансовые модели / оценки необходимого количества финансов до выхода на безубыточность, уделить внимание отбору бизнес-модели и ценообразованию;
- Учесть риски, связанные с временем выхода на рынок (не выйти в “красный океан” или со слишком амбициозной технологией при отсутствии денег).
Если свести к минимуму эти ошибки, то вероятность создать бизнес, который не умрет со старта, сильно повышается.
Жизненный цикл бизнеса
Каждый бизнес проходит через определенные стадии жизненного цикла (если выживает, конечно). Марк Робердж, ex-CEO Hubspot, вывел общую модель развития бизнеса, которую потом дополнил Алекс Хормози, основатель сети мега-прибыльных микрофитнес-студий, который сейчас скупает компании и повышает их рыночную цену.
Вкратце модель выглядит так (картинка из презентации Марка):
Я скомбинировала модели Марка и Алекса и получила вот такую общую модель:
Выручка пока указана в млн долл, тк для российского рынка ориентировочных цифр еще нет.
Стадия: запуск
На старте внимание фокусируется на продвижении: маркетинге и продажах.
Тут 2 этапа:
- Нужно привлечь первых клиентов и продать им оффер / ценностное предложение ("привлечение внимания") по формуле "1 аватар – 1 оффер – 1 продукт";
- Нужно наладить работу с пришедшими клиентами, чтобы они не отваливались ("удержание внимания").
Ключевой фокус внимания: получить работающую бизнес-модель (в ИТ это называют Product-Market Fit, но еще можно выделить Market-Offer Fit).
Если вы не крупная компания и не серийный предприниматель с соответствующим опытом, то на этой стадии вас от разорения и поедания конкурентами спасают инновации и выбор ниши (более мелкой части рынка, которая в силу разных причин не видна / не интересна "крупняку", но в которой есть покупатели с сильной нерешенной болью).
Частая ошибка, которую делают тут: беспокоятся заранее о том, как будет выполняться оффер. Это ошибка не в том смысле, что вообще не надо об этом думать. Конечно же, если вы обещаете покупателям, например, наточенный нож, но не можете сделать этого сами или нанять кого-то, кто его бы наточил, то вы заведомо продаете невыполнимое обещание. Так делать не надо.
Речь, конечно же, о другом: о том, что вы в деталях планируете, что это будет за продукт и почему он классный, как будете его поставлять и прочее. Это отжирает ваше внимание. Сначала надо продать то, что не просто купят – а готовы покупать сколько-нибудь постоянно, и не 1-2 человека в мире.
Также здесь не заботимся о максимизации прибыли. "Не время, Федя". Здесь надо получить работающую в плюс "вообще" бизнес-модель; детализация этой бизнес-модели и "докручивание" ее до прибылей будет выполняться позже.
Стадия: продукт
На этой стадии фокус внимания переносится на продукт и поставку его покупателям, а маркетинг и продажи алгоритмизируются и становятся предсказуемыми, ритмично работающими. По выручке это 1-10 млн долл примерно.
Можно еще сказать, что тут проводится "удержание топовых клиентов на максималках". С точки зрения маркетинга и продаж выявляются топовые клиенты, приносящие больше всего выручки, для чего они используют продукт, кому рекомендуют, какие фичи используют, а какие – нет, и так далее. Продукт оптимизируется так, чтобы топовые клиенты могли получать еще больше ценности и приводить новых клиентов. Ценообразование тоже оптимизируется под лучших клиентов.
То есть, сам продукт становится источником роста для компании. Лучшие клиенты хотят его покупать, худшие быстро понимают, что им ничего не светит, и уходят. Повышается маржинальность продукта за счет "фронтэнда" / клиентского интерфейса (топ-клиенты покупают по топ-ценам и радуются этому).
Тут также важны инновации, но уже касающиеся сведения воедино "рыночного спроса со стороны лучших клиентов" в соответствие "топового предложения для них". На английском это еще называется alignment / приведение в соответствие.
Стадия: персонал
Тут ключевой фокус переносится на сотрудников, заодно и перетряхиваются "правила ведения бизнеса" собственников / основателей, процессы компании. "Культура ест стратегию на завтрак" и все дела. По-настоящему большой и при этом стабильно прибыльной и беспроблемной компания, у которой есть проблемы с внутренней культурой, станет очень вряд ли.
Заодно тут же создаются или укрепляются "нечестные конкурентные преимущества", созданные на прошлых этапах. Именно тут все, чему научились основатели и сотрудники (коллектив), начинает приносить максимальную отдачу. Здесь основной язык общения в компании меняется: от "маркетингового" / "предпринимательского" на первой стадии и "продуктового" / "инженерного" на второй переходит к "менеджерскому / управленческому". Страшные слова вроде "администрирование" становятся важны именно тут.
Также тут масштабируется и маркетинг: появляется "омниканальность" и прочее. В самом деле: вы научились продавать хоть что-то, выявили, кому это "что-то" нужно больше всего & кто готов больше всего именно за это заплатить, наладили способы получения и обслуживания таких клиентов – теперь можно расширяться на другие площадки.
Фокус от углубления труда и инноваций, позволяющих выжать максимум из рынка и принести при этом максимальную ценность ему, смещается на грамотное распределение усилий внутри компании: чтобы штат не раздувался, чтобы сотрудники оставались дольше и лучше понимали клиентов, чтобы их производительность труда была максимальной, чтобы где можно выгодно внедрить автоматизацию, она была.
После этой стадии рост может продолжаться за пределами изначально выбранного рынка / ниши на смежные. Если основатели или компания смогут преодолеть свои ограничения (по расширенной теории ограничений), конечно ?
Исповедь рационализатора
«Закрытый»
Дополнительные причины, почему я начала бизнес – и почему я пишу об этом здесь (и которые пока не готова выкладывать в общий доступ).
Почему все-таки бизнес?
На самом деле вопрос не такой тривиальный, как кажется. До сих пор многие идут в бизнес для того, чтобы «не работать на дядю». В итоге так или иначе узнают, что:
- вы теперь работаете на много дядь – клиентов, часть которых будет всячески заставлять вас жалеть о том, во что вы ввязались (и поначалу, пока вы не разберетесь, таких клиентов будет больше);
- вы забираете себе всю прибыль, да. Прибыль, которая останется после: закупок материала для производства продуктов (если применимо) и прочих полностью переменных затрат, оплаты рекламы, выплаты зарплат работникам, налоговых платежей и прочих сборов. На старте у вас будет получаться сумма под названием "чисто поржать" (если вообще будет оставаться);
- вам придется разобраться хотя бы на уровне "достаточно для запуска" в маркетинге, продукте и налаживании операционного "конвейера" (а что-то, вероятно, и сделать своей специализацией);
- вам придется научиться организовывать людей на работу (и уметь / научиться их любить достаточно, чтобы не желать прибить на месте, когда люди периодически тупят (мы все в чем-нибудь периодически тупим));
- вам придется договариваться с партнерами, если вы захотите облегчить себе работу – и нести все последствия решения создать бизнес вместе с кем-то – либо последствия отказа делать это;
- вы будете тем самым "начальником-гадом", который заставляет работников делать "какую-то муть";
- вы оплатите сполна "налог на невежество": вы сначала будете учиться зарабатывать, причем иногда довольно долго учиться, набивая шишки, способные вывести "из игры" раньше, чем вы вообще выйдете на безубыточность;
- несколько лет придется впахивать, часто без выходных / с минимальным отдыхом, чтобы выйти на комфортный заработок в комфортном графике. Все это время те, кто работали по найму, будут жить лучше вас;
- вам придется разобраться с собой: своими страхами, желаниями и прочим психологическим "обвесом". Придется научиться распределять усилия по действиям, имеющим самую большую отдачу (это то, что отличает по-настоящему успешных предпринимателей; они не делают лишнего)...
… И многое другое, что наверняка важно, но я не упомянула. Так почему все-таки бизнес, а не карьера в найме, где можно выйти на хорошую позицию?
Мне кажется, что два «фундаментальных» мотиватора, которые заставляют людей (и в частности, меня) лезть в это, таковы:
- мотиватор "от противного": у нас не получается строить карьеру в найме.
- мотиватор "к приятному": есть то, что вы хотите создать в мире – что не существует сейчас. Вы хотите создать продукт, который улучшит чью-то жизнь – и хотите сделать это по своим правилам.
О мотиваторе «от противного» недавно написал Кутергин в Телеграм-канале (пост «Непригодные предприниматели»). В самом деле, это мощная штука, которая буквально вынуждает создавать себе место, в котором вы могли бы работать достаточно долго. Я очень хорошо ощутила ее на своей шкуре: во всех местах, в которые я приходила, мне рано или поздно становилось недостаточно. Рано или поздно я выходила на то, что мне мешают правила ведения бизнеса (how we do things around here): не такие отношения с сотрудниками, которые мне подходят и хотелось бы видеть и распространять; проблемы с бизнес-моделью, из-за чего на классном в общем-то продукт хронически недозарабатывают — проблемы, для решения которых нужны полномочия класса «основатель».
Мне просто было неуютно и хотелось иметь место, которое я могу выстроить сообразно своему вкусу – и помочь клиентам так, чтобы им это помогало, а у меня было ощущение глубокой внутренней правильности происходящего.
Этот мотиватор обычно не очень очевиден — или просто о нем редко говорят: это не слишком-то приятная штука для эго — осознавать, что ты в каком-то смысле «непригоден» (пусть даже это может помочь тебе построить что-то нужное миру). Приятнее все-таки думать, что ты просто такой весь сильный и умный, и потому начинаешь бизнес. Ха. Что ж, я в своем образовательном проекте учу обращать внимание на важное – а потому будем говорить и о таких штуках тоже. Да, это не история супермена (супервуман); можно не подписываться, если вы искали этого.
Мотиватор «к приятному» обычно доносят миру более явно: в конце концов, это та самая причина, почему у вас должно получиться (мотиватор "от противного" про вытеснение вас оттуда, где плохо получается; он ничего не говорит о том, что вы создадите). В моем случае это желание научиться инвестировать свои усилия так, чтобы не страдать от этого – и научить других (кто может и хочет учиться вообще & учиться именно этому и у меня). А еще мне бы хотелось, чтобы мои будущие дети не имели с этим проблем – поэтому в некотором смысле я создаю продукт, который рано или поздно пригодится детям. И я не могу себе позволить делать лажу.
Если вы хотите создать свой бизнес, подумайте о ваших "фундаментальных мотиваторах". Сядьте и напишите: от чего вы пытаетесь убежать и к чему – прийти?
